Wie führt man ein Unternehmen, wenn man seine Mitarbeitenden nie persönlich sieht? In der Podcastfolge „Alle im Homeoffice: Remote führen“ sprechen wir mit Phil Böhm, CEO des Gesundheitsunternehmens edubily, genau darüber, warum Remote-Arbeit kein Hindernis, sondern ein echter Wachstumstreiber sein kann.

edubily – Ein Hidden Champion aus dem Saarland

edubily vereint die Bereiche Education und Biology in einem innovativen Gesundheitskonzept und besteht seit über elf Jahren – seit der Gründung – ohne Fremdkapital. Das Unternehmen beschäftigt heute 28 Mitarbeitende aus Deutschland, Österreich und der Schweiz und erzielte im vergangenen Jahr einen achtstelligen Umsatz. Darüber hinaus wurde edubily in die FT 1000 Liste der Financial Times aufgenommen – eine der angesehensten Rankings der wachstumsstärksten Unternehmen Europas.

Remote-Führung als Erfolgsfaktor

Für Phil Böhm bedeutet Wachstum mehr als nur Umsatzsteigerung. „Skalieren heißt, das gesamte Unternehmen mitzunehmen – Strukturen, Prozesse, Menschen.“ Besonders spannend: edubily setzt konsequent auf Remote-Arbeit. 28 Mitarbeitende aus Deutschland, Österreich und der Schweiz arbeiten ortsunabhängig – und doch eng miteinander verbunden.

Remote bedeutet nicht Chaos. Im Gegenteil. Edubily zeigt, wie digitale Führung gelingen kann:

• Technische Basis: Tools wie Asana, Trello oder Google Cloud ermöglichen eine transparente und effektive Zusammenarbeit.
• Meetingstruktur: Es gibt feste Jour Fixe, kombinierte mit dynamischen Formaten. Wer mit wem spricht, wann und wozu – all das ist klar geregelt.
• Kamera-Pflicht: Visuelle Kommunikation ist für edubily entscheidend – Meetings ohne Kamera? Keine Option.
• Digitale Pausen: Raum für zwischenmenschlichen Austausch auch im virtuellen Raum – ein Zeichen für gelebte Unternehmenskultur.

Homeoffice: Qualität vor Anwesenheit

Phil Böhm bringt es auf den Punkt: „Produktivität geht vor.“ Lieber ein hochqualifizierter Mitarbeiter im Homeoffice als jemand im Büro, der nicht die nötigen Kompetenzen mitbringt. Der Fokus liegt auf Exzellenz, nicht auf physischer Präsenz. Ein Ansatz, der funktioniert – nicht zuletzt, weil er konsequent durchdacht ist.

Vision und Wachstum ohne Vertriebsteam

Ein spannender Aspekt bei edubily: Es gibt kein eigenes Sales-Team. Das Wachstum geschieht organisch durch die Produktqualität und den Marktbedarf. Phil ist überzeugt, dass edubily auf dem besten Weg ist, einer der Top 3 Anbieter in Deutschland zu werden – und das deutlich schneller wächst als die Branche insgesamt.

All das in der Podcastfolge #46 von Kommunikation MACHT Einfluss!

Konflikte sind unangenehm, aber sie gehören zum Arbeitsalltag. Und wer glaubt, dass sie sich von allein lösen, täuscht sich gewaltig. Studien zeigen: Mitarbeitende verbringen im Schnitt 15 % ihrer Arbeitszeit mit Konfliktbewältigung. Das entspricht rund 1,2 Tagen pro Woche. Bei Führungskräften liegt der Anteil sogar zwischen 30 und 50 % – also bis zu 2,5 Tage pro Woche. Der volkswirtschaftliche Schaden? 40 Milliarden Euro pro Jahr – in Deutschland allein.

Zeit also, das Thema ernst zu nehmen. In der Podcastfolge „Zwist, Streit und Lösung – So gehen Führungskräfte souverän mit Konflikten um“ spreche ich darüber, wie wir Konflikte besser verstehen, präventiv angehen und im Ernstfall produktiv lösen können.

Zwischen Sache und Person: Konflikte richtig einordnen

Ein zentraler Fehler in Konfliktsituationen ist die Vermischung von Sachebene und Beziehungsebene. Genau hier setzt das Eisbergmodell an: Nur ein kleiner Teil eines Konflikts ist sichtbar – Meinungen, Fakten, Worte. Unter der Oberfläche aber liegen Emotionen, Bedürfnisse, Erwartungen. Wer Konflikte lösen will, muss tiefer blicken – und Ich-Botschaften nutzen statt Schuldzuweisungen. Denn: Was ich selbst empfinde, lässt sich schwer bestreiten – Angriffe hingegen erzeugen Gegenwehr.

Was wir von Paarpsychologen lernen können: Die 4 apokalyptischen Reiter

Der US-Psychologe John Gottman hat jahrzehntelang erforscht, was Beziehungen zerstört – und genau diese Prinzipien lassen sich auf Teams übertragen. Er identifiziert vier Verhaltensmuster, die Konflikte verschärfen oder sogar irreparabel machen:

• Kritik: persönliche Vorwürfe statt konstruktives Feedback. Besser: Verhalten ansprechen, nicht die Person.
• Verachtung: Respektlosigkeit. Teams brauchen eine Kultur der Wertschätzung.
• Abwehrhaltung: sich rechtfertigen, abschotten. Stattdessen: Offenheit für Feedback und Selbstreflexion fördern.
• Mauern: emotionaler Rückzug, Gesprächsverweigerung. Wichtig: im Dialog bleiben, auch (und gerade) bei Konflikten.

Die 5:1-Regel: So funktioniert psychologische Teamstabilität

Gottman fand außerdem heraus: Eine stabile Beziehung braucht fünf positive Interaktionen auf jede negative. Übertragen auf Unternehmen heißt das: Wer Konflikte konstruktiv lösen will, muss regelmäßig Positives sichtbar machen.

Das heißt konkret:

• Erfolge feiern – auch kleine.
• Lob aussprechen – ehrlich, nicht inflationär.
• Feedbackkultur etablieren, in der nicht nur Probleme, sondern auch Fortschritte thematisiert werden.

Reparaturversuche und Shared Meaning: Konflikte entschärfen, bevor sie eskalieren

Was in Beziehungen funktioniert, hilft auch im Team: Reparaturversuche. Ein humorvoller Kommentar, ein „Lass uns nochmal neu anfangen“, ein kurzes Durchatmen – all das kann die Wellen glätten, bevor sie zu hoch schlagen.

Dazu kommt: Teams brauchen gemeinsame Werte und ein gemeinsames Ziel – ein sogenanntes „Shared Meaning“. Eine Vision, an der alle mitwirken dürfen, statt bloß Vorgaben von oben zu bekommen. Rituale, Teamevents oder kleine Routinen können diesen Sinn im Alltag greifbar machen.

Strukturierte Kommunikation: Das tägliche Fundament für Vertrauen

Viele Konflikte entstehen nicht aus Bosheit – sondern aus Missverständnissen. Deshalb ist eine regelmäßige und klare Kommunikation essenziell.

Empfehlung:

• Daily Meetings für kurze Abstimmungen
• Weeklys für Status und Stimmung
• Monthlys für Rückblick & Ausblick
• Quarterlys für Strategie & Teamziele

Mit klaren Agenden, festem Rahmen und echtem Raum für Austausch.

Fazit: Konflikte sind nicht das Problem – Schweigen ist es

Konflikte zeigen, dass Menschen sich einbringen, dass etwas nicht stimmt – oder sich verändern will. Sie sind kein Zeichen von Scheitern, sondern eine Chance zur Entwicklung. Entscheidend ist, wie wir damit umgehen: mit Klarheit, Respekt und der Bereitschaft, dazuzulernen.

Wie führe ich kritische Gespräche mit meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Diese Frage stellen sich viele. Gerade in einer Zeit, in der emotionale Intelligenz und psychologische Sicherheit genauso wichtig sind wie Fachwissen. Um über genau dieses Thema zu sprechen, habe ich acht Führungskräfte aus Saarbrücken an einen Tisch gebracht. Mitten in der stilvollen Atmosphäre der Wine Factory.

Mit dabei: unter anderem Geschäftsführende aus den Bereichen Datenmanagement, kritische Infrastruktur, Finanzdienstleistung, Gewerbeimmobilien und einer großen Autohauskette. Unterschiedliche Branchen, aber ein gemeinsames Ziel: besser führen, klarer kommunizieren, und echte Verantwortung übernehmen.

Wir diskutierten entlang von drei zentralen Thesen. Hier die wichtigsten Impulse für den Führungsalltag:

These 1: Du predigst Verantwortung, aber hast Angst vor Konsequenzen

Kritische Gespräche zu vermeiden ist bequem, aber teuer. Die Gallup-Studie zeigt: Nur 15–20 % der Mitarbeitenden sind emotional an ihr Unternehmen gebunden, der Rest kostet bares Geld. Fehlzeiten, „Dienst nach Vorschrift“ und stille Kündigungen sind oft direkte Folgen von fehlender oder feiger Führung.

Emotional intelligente Führung, wie sie Daniel Goleman beschreibt, macht den Unterschied: Wer zuhört, empathisch kommuniziert und dennoch Klartext redet, hebt sich ab. In der Performance, aber auch in der Teambindung.

Und: Wer kritische Themen nicht anspricht, verliert Zeit. Bis zu 8 Stunden pro Woche verbringen Führungskräfte laut Harvard Business Review mit „Symptom-Management“, weil sie die Ursachen nicht ansprechen.

Kernaussage: Ein Gespräch, das Du nicht führst, kostet Dich mehr als eins, das unangenehm ist.

These 2: Wenn Du auf die Stimmung Rücksicht nimmst, ruinierst Du die Struktur

Kritik ja, aber bitte ohne schlechte Laune? Das funktioniert nur in der Theorie. Wer um der Harmonie willen Konflikte vermeidet, schwächt auf Dauer die Leistung. Das zeigt Amy Edmondson mit dem Konzept der psychologischen Sicherheit: Nur wer Fehler offen ansprechen darf, kann wirklich lernen.

Gleichzeitig braucht es Struktur. Ohne klare Regeln entsteht Chaos, informelle Machtspiele und Unsicherheit, so Mintzberg. Und wer Veränderung will, muss laut Kotter auch den Mut haben, auf Widerstände zu treffen, statt sie mit weicher Kommunikation zu überdecken.

Kernaussage: Führung braucht Haltung, nicht Harmonie um jeden Preis.

These 3: Du bist nicht verantwortlich für die Reaktion, aber für die Klarheit

Ein häufiger Irrtum: „Ich sage lieber nichts, bevor ich jemanden verletze.“ Doch Studien wie die von Luthans und Ilies zeigen: Klarheit ist kein Risiko, sondern ein Erfolgsfaktor. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern empfinden Feedback viel seltener als verletzend, wenn es sachlich, zeitnah und transparent gegeben wird.

Strategische Unklarheit (Eisenberg) mag kurzfristig hilfreich erscheinen, langfristig führt sie aber zu Vertrauensverlust, Frust und innerer Kündigung.

Kernaussage: Authentisch, direkt und wertschätzend. Das ist das neue „weich“.

10 Impulse aus der Praxis

• Ungeführte Gespräche führen zu Kündigungen.
• Führungskräfte müssen „Bypass-Management“ leisten. Unbequem, aber notwendig.
• Aktives Zuhören heißt: Rückfragen stellen, echtes Verstehen sichern.
• Feedbackgespräche vorbereiten lassen. Das erhöht die Qualität.
• Augenhöhe wahren, auch in der Gesprächsbesetzung (nicht 3 Chefs gegen 1 MA).
• Entwicklungspläne visualisieren, z. B. mit Kompetenz-Gürtelfarben wie im Karate.
• Psychologische Sicherheit ist die Basis, nicht der Bonus.
• Kleinere Gruppen ermöglichen echte Beteiligung. Ideal: 4 bis 5 Personen.
• Externe Moderation kann Konflikte entschärfen und neu strukturieren.
• Jeder Konflikt ist ein Signal. Nicht das Problem, sondern der Hinweis auf eins.

Mehr dazu im Podcast.

Verkaufen. Für viele immer noch ein Wort, das unangenehm klingt. Aufdringlich, laut, vielleicht sogar unehrlich. „Ich fühle mich verkauft und verraten“, sagt man nicht umsonst. Matthias Bullmahn, Experte für Verkaufspsychologie, macht im Podcast „Über die Psychologie beim Verkaufen“ deutlich: Verkaufen ist keine Manipulation, sondern eine menschliche Fähigkeit, die wir alle brauchen.

Tatsächlich fängt es schon im Kindergarten an, wenn wir lernen, unsere Bedürfnisse zu äußern, Kompromisse einzugehen, zu verhandeln. Es geht darum, Wertschätzung zu zeigen, Emotionen zu erkennen und zu steuern. Gute Verkäufer haben das verstanden. Sie verkaufen nicht Produkte, sie verstehen Menschen.

Psychologie & Zielgruppenverständnis: Der Schlüssel zur echten Verbindung

Die Psychologie spielt im Verkauf eine zentrale Rolle: von Wording und bildhafter Sprache bis hin zu emotionaler Ansprache, Storytelling und Hormonenmarketing. Menschen entscheiden selten rational. Sie kaufen mit dem Gefühl. Und genau deshalb ist es so wichtig, seine Botschaften an die Bedürfnisse und Wahrnehmung des Gegenübers anzupassen.

Dazu gehört auch, sich bewusst für die richtigen Kunden zu entscheiden. „Falsche Kunden sind das Schlimmste“, sagt Matthias, und hat recht. Wer sich klar macht, mit wem er arbeiten will, kann seine Sprache, seine Social-Media-Beiträge und seine Angebote gezielt darauf ausrichten. Klar, prägnant und verständlich zu kommunizieren ist dabei entscheidend, um die richtigen Menschen zu erreichen.

Verkaufen im Zeitalter von KI & Informationsflut

In einer Welt voller Reize, Informationen und künstlicher Intelligenz braucht es mehr denn je eine menschliche Verbindung. Verkaufspsychologie hilft, auch digital Nähe zu schaffen. Wer weiß, wie Emotionen ausgelöst werden, kann auch in Zeiten der Automatisierung Vertrauen aufbauen. Gerade Führungskräfte profitieren davon: Sie müssen wissen, wie ihr Gegenüber „tickt“, und wo es emotional berührt werden kann.

Ein hilfreiches Modell dafür: der Mimikkompass, der zeigt, wie fein Emotionen gelesen und richtig eingeordnet werden können.

Manipulation oder Beeinflussung? Die Haltung macht den Unterschied

Das Wort Manipulation hat einen negativen Beigeschmack, und doch tun wir es alle, jeden Tag. Der entscheidende Punkt ist laut Matthias: Die Absicht zählt. Beeinflussung kann auch etwas Positives sein, solange sie dem anderen dient, ihn stärkt oder ihm weiterhilft. Es geht nicht darum, jemanden zu überreden, sondern darum, auf Augenhöhe zu kommunizieren und eine echte Verbindung aufzubauen.

Fazit: Verkaufen ist Menschlichkeit mit Wirkung

Verkaufen ist nichts Aufgesetztes. Es ist keine Show. Es ist eine echte, ehrliche Beziehung zwischen zwei Menschen, bei der Vertrauen, Klarheit und Empathie im Mittelpunkt stehen. Wer das versteht, verkauft nicht nur mehr, sondern besser und mit gutem Gefühl. 

Mehr über Matthias gibt es auf LinkedIn und tiefergehende Einblicke ins Thema in meiner Podcastfolge.

Brauchen wir heute überhaupt noch Führung – und wenn ja, in welcher Form? Diese Frage klingt radikal, ist aber essenziell in einer Arbeitswelt, die sich rasant verändert. In der Podcastfolge "Hat es sich aushierarchiert - Wie Unternehmen funktionieren sollten"  wird genau diese Frage auf den Punkt gebracht – und dabei mit veralteten Vorstellungen von Macht, Kontrolle und starren Hierarchien aufgeräumt.

Von Macht zu Vertrauen

Führung war lange gleichbedeutend mit Kontrolle. Vorgesetzte gaben Anweisungen, Mitarbeitende führten sie aus. Punkt. Doch diese Zeiten sind vorbei. Heute bedeutet Führung, Menschen zu befähigen, Verantwortung zu übernehmen, Feedback ernst zu nehmen und ein Klima des Vertrauens zu schaffen. Die Hierarchie verliert dabei an Bedeutung. Nicht, weil sie unnötig wäre, sondern weil sie flexibel sein muss.

Selbstorganisation als Zukunftsmodell

Gerade in den USA gewinnt das Konzept der Selbstorganisation zunehmend an Relevanz: Teams treffen Entscheidungen gemeinsam, entwickeln Lösungen im Kollektiv – und das funktioniert, wenn klare Rahmenbedingungen vorhanden sind. Ohne Führungskräfte geht es dabei nicht, aber ihre Rolle verändert sich. Sie geben Orientierung, nicht Kontrolle.

Wann ist Hierarchie (noch) sinnvoll?

Das Readiness-Modell liefert hier einen spannenden Ansatz. Es hilft einzuschätzen, wann und in welchem Maß Hierarchie notwendig ist. Besonders in Krisensituationen braucht es Führung, die klar, transparent und verlässlich handelt. Drei Disziplinen spielen dabei eine zentrale Rolle:

• Krisenkommunikation

• Risikomanagement

• Organisationspsychologie

Diese Bereiche greifen ineinander und zeigen: Es geht nicht darum, Hierarchie abzuschaffen – sondern sie situativ und anpassungsfähig zu gestalten.

Fazit: Balance statt Extreme

Die Zukunft der Führung liegt nicht in einem Entweder-oder, sondern im klugen Sowohl-als-auch. Klassische Strukturen dürfen bleiben. Solange sie flexibel auf neue Situationen reagieren können. Führungskräfte von morgen brauchen vor allem eines: die Fähigkeit, ihr Team zu stärken, echtes Feedback zuzulassen und in Ausnahmesituationen Haltung zu zeigen.

Was macht eine gute Führungskraft aus? Für Philipp Groß ist die Antwort klar: Charakter, Erfahrung und Erziehung. Der geschäftsführende Gesellschafter von Peter Gross Bau im saarländischen St. Ingbert ist einer von vier Speakern bei New Waves Saar – der Kongress für Personal, Netzwerk und Kommunikation. Im Vorfeld hat er im Podcast „Kommunikation MACHT Einfluss“ Rede und Antwort gestanden. Auszüge daraus:

Schon mit 14 liest Philipp Gross Fachbücher über Erfolg und Führung. Er orientiert sich an Persönlichkeiten, die etwas bewegen. Führung ist für ihn keine Frage des Alters, sondern des Charakters. Als er mit 28 Jahren das Unternehmen übernimmt, fühlt er sich zwar zu jung, aber trotzdem bereit, zu wachsen. Seine Haltung ist klar: Praxis schlägt Theorie. 

„Je schneller man einen Fehler macht, desto mehr Zeit bleibt, ihn zu korrigieren.“

Diese Haltung überträgt er auch auf seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie dürfen Fehler machen, solange sie Verantwortung dafür übernehmen. Schuldzuweisungen interessieren ihn zunächst nicht. Er ist überzeugt, dass eine gesunde Fehlerkultur die Grundlage für echte Entwicklung bildet. Wer führen will, muss zulassen, dass Menschen eigene Entscheidungen treffen und daraus lernen. 

„Hierarchien fördern Fehler, weil sie Eigenverantwortung hemmen.“

Führen heißt Verantwortung abgeben, nicht Kontrolle ausüben.

Philipp Gross lässt bewusst Verantwortung zu. Vertrauen steht für ihn im Zentrum jeder guten Unternehmenskultur. Für ihn bedeutet Führung nicht, Kontrolle auszuüben oder immer Recht zu haben, sondern Raum für Ideen zu schaffen. Er will, dass am Ende die beste Lösung zählt, unabhängig davon, von wem sie kommt. Oft äußert er seine eigene Meinung erst ganz zum Schluss, um andere Perspektiven nicht zu unterdrücken. Und er fordert aktiv dazu auf, ihm zu widersprechen. 

„Eine offene Widerspruchskultur ist kein Risiko, sondern ein Zeichen von Stärke.“

Genauso konsequent denkt er über Kommunikation nach. In einem Unternehmen mit mehr als  3.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kann er nicht mit allen direkt sprechen. Aber er sucht den Kontakt, wo immer es geht. Ob auf Baustellen oder bei Weihnachtsfeiern, er will spürbar präsent sein. Gerade im Bau sei persönlicher Austausch entscheidend. Die Menschen merken sofort, ob jemand echt ist. 

„Kommunikation ist keine Strategie zur Einflussnahme, sondern Ausdruck von Echtheit.“

Kultur wächst von innen – und durch neue Impulse von außen

Auch bei der Entwicklung von Führungskräften setzt Philipp Gross auf Klarheit. Etwa zwei Drittel kommen aus dem eigenen Haus. Das ist ideal, weil diese Menschen die Kultur des Unternehmens bereits verinnerlicht haben. Externe bringen hingegen neue Impulse. Beides ist wertvoll. Entscheidend ist für ihn immer der Mensch. Wenn jemand nicht passt, muss man sich schnell trennen. Für ihn ist das kein Scheitern, sondern ein normaler Teil des Führungsalltags. Fehler gehören dazu, wichtig ist nur, dass man sie erkennt und daraus lernt.

„Krise bedeutet Entscheidung, nicht Scheitern.“

Selbst in schwierigen Phasen bleibt Philipp Groß zuversichtlich. Eine Krise ist für ihn kein Ende, sondern ein Wendepunkt. Ab dort geht es entweder nach rechts oder nach links. Manche der besten Entscheidungen im Unternehmen entstehen genau in solchen Momenten.

Führung bedeutet für ihn Nähe, Vertrauen und Entwicklung. Nicht Status, Kontrolle oder Titel. Wer so denkt, verändert nicht nur Teams, sondern die Kultur eines ganzen Unternehmens.

Hier gehts zum Podcast!

In der Führung entscheidet oft nicht nur das „Was“, sondern vor allem das „Wer“. Wer Dich umgibt, hat massiven Einfluss darauf, ob Du als Führungskraft vorankommst – oder auf der Stelle trittst. Genau deshalb widmen wir uns heute einem Schlüsselfaktor für langfristigen Führungserfolg: dem Inner Circle.

Wer ist der Inner Circle – und warum ist er so entscheidend?

Der Inner Circle bezeichnet die Menschen, die nah an Dir dran sind – persönlich, fachlich, strategisch. Ihr Einfluss auf Dein Denken, Dein Handeln und Deine Entscheidungen ist immens und er kann im besten Fall Dein Wachstum beschleunigen – oder Dich im schlimmsten Fall bremsen.

Aus eigener Erfahrung weiß ich, wie bedeutend dieser Kreis sein kann: Ich war selbst Teil des Inner Circles der damaligen Ministerpräsidentin des Saarlandes, Annegret Kramp-Karrenbauer – über drei Kabinette hinweg als Regierungssprecher. In dieser Zeit habe ich gelernt, wie sehr Führung von Vertrauen, Austausch und strategischen Perspektiven lebt. Niemand führt allein. Und niemand kommt allein an die Spitze.

Warum Du als Führungskraft nicht allein bleiben darfst

Trotzdem sind viele CEOs, Geschäftsführer und Führungspersönlichkeiten häufig isoliert. Die Wahrheit wird ihnen selten gesagt – nicht aus bösem Willen, sondern aus Zurückhaltung oder Unsicherheit. Wer sagt schon offen dem Chef, was er wirklich denkt?

Genau hier setzt der Wert eines gut gewählten Netzwerks an: In einem starken Inner Circle herrscht Offenheit. Vertrauen. Gegenseitige Unterstützung. Menschen sagen einander die Wahrheit, auch wenn sie unbequem ist – weil sie wollen, dass der oder die andere besser wird. Ein starkes Netzwerk ist kein Luxus, sondern ein Muss.

Netzwerken als echter Mehrwert

Aus unseren Roundtables entstehen immer wieder neue Kooperationen. Führungskräfte auf C-Level, die sich vorher nicht kannten, beginnen plötzlich, sich gegenseitig bei Herausforderungen zu unterstützen, sich kostenlos Wissen weiterzugeben, Erfahrungen zu teilen, Kontakte zu knüpfen. Diese Form des kollegialen Sparrings ist unbezahlbar – gerade in einer Welt, in der Geschwindigkeit, Wandel und Unsicherheit zunehmen.

„Sag mir, wer Deine Freunde sind, und ich sag Dir, wer Du bist“ – dieser Satz trifft im Führungskontext den Nagel auf den Kopf. Erfolgreiche Menschen bauen sich bewusst ein starkes Netzwerk auf. Nicht, um sich zu profilieren, sondern um zu wachsen. Um besser zu führen. Um bessere Entscheidungen zu treffen.

Dein Einstieg in ein neues Umfeld

Aus genau diesem Grund bringe ich Führungskräfte aus der Region regelmäßig zusammen. Nicht, um Visitenkarten auszutauschen, sondern um voneinander zu lernen. Um sich gegenseitig weiterzubringen. Verbündete findest Du aber nicht nur im Außen – sondern vor allem intern.

Bevor Du nach dem perfekten Netzwerk außerhalb suchst, richte Deinen Blick auf das, was direkt vor Dir liegt: Dein inneres Umfeld im Unternehmen.

Kollegen, mit denen Du täglich arbeitest. Menschen, die Deine Herausforderungen kennen. Die gleichen Strukturen, ähnliche Ziele – und oft mehr Unterstützungspotenzial, als Du denkst.

Statt auf den Zufall zu warten, gestalte Dein Umfeld bewusst. Denn echte Entwicklung beginnt dort, wo Zusammenarbeit ehrlich und vertrauensvoll wird.

Es gibt Entscheidungen, die uns den Schlaf rauben. Entscheidungen, die uns tagelang beschäftigen, bei denen wir hin- und hergerissen sind, zweifeln, uns beraten lassen – und die sich im Nachhinein als genau richtig herausstellen. Gerade als Führungskraft ist das Treffen von Entscheidungen eine tagtägliche Praxis. Führungskräfte, ganz gleich ob aus der Biochemie, der Finanzbranche, der IT, der Automobilindustrie oder der Stadtentwicklung – sie alle stehen regelmäßig vor Entscheidungen, die weitreichende Auswirkungen haben. Dabei geht es nicht nur um Zahlen und Prozesse, sondern oft um Menschen, Vertrauen und Mut.

Und doch sollte uns bewusst sein: Der größte Fehler ist nicht die falsche Entscheidung. Es ist die, die nie getroffen wurde.

Kopf oder Bauch? Die Mischung macht's.

Es gibt eine Faustregel, die ich immer wieder bestätigt sehe: 20 % der Entscheidung entstehen im Kopf, 80 % im Bauch. Unser Bauchgefühl ist nichts anderes als die Summe unserer bisherigen Erfahrungen – ein riesiger Datenschatz, den unser Gehirn ganz nebenbei auswertet. Zahlen, Daten, Fakten – das ist für viele das Credo. Doch je mehr Verantwortung wir übernehmen, desto öfter merken wir, wie wichtig Intuition ist. Sie ist für mich nicht das Gegenteil von Verstand, sondern die Erweiterung.

Inner Circle – Ja oder Nein?

Ein guter innerer Kreis von Vertrauten kann Gold wert sein. Menschen, die nicht nach dem Mund reden, sondern ehrlich Feedback geben. Das kann der eigene Mann sein, ein enger Freund, ein erfahrener Kollege oder Gleichgesinnte aus mitunter ganz anderen Branchen. Sie erweitern unsere Perspektive. Und sie helfen uns, unser Bauchgefühl zu verbessern.

Die Kunst, Entscheidungen zu kommunizieren

Was vielen aber nicht klar ist: Nicht nur die Entscheidung selbst zählt, sondern auch, wie sie kommuniziert wird. Oft gehen Führungskräfte einfach davon aus, dass der Weg schon verstanden wird. Nach dem Motto: Sie müssen doch wissen, was ich denke. Ein Fehler! Wer führt, muss Klarheit schaffen – und das geht nur mit transparenter Kommunikation. Und zwar im Zweifel jedes kleinste Detail. Immer mit dem Ziel, dass das Warum verstanden wird.

Fazit: Entscheidungen zu treffen ist keine Last, sondern ein Privileg. Sie machen uns handlungsfähig, gestalten die Zukunft und zeigen Haltung. Und manchmal – da wird aus einer schweren Entscheidung die beste unseres Lebens.

Ob der Hersteller von Nahrungsergänzungsmitteln im ganz großen Stil, der Fahrzeugbauer von Anhängern für die Formel 1 oder auch ein Weltmarktführer mit einem Nischenprodukt aus Stahl – es ist immer wieder faszinierend, was in der Region passiert. Meistens unter dem Radar. Wir nennen sie dann die Hidden Champions – meist mittelständische Familienunternehmen, die in ihrer Branche weltweit führend sind, aber in der breiten Öffentlichkeit kaum bekannt. Sie bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft und behaupten sich mit technologischem Know-how, Qualität und Kundennähe an der Spitze ihrer Nische.

Das klingt zunächst nach keinem Problem – schließlich haben sie es auch ohne Social Media, Medienpräsenz oder Marketing-Großoffensiven bis ganz nach oben geschafft. Viele dieser Unternehmen sind im B2B-Geschäft tätig, der Endkundenkontakt ist gering, der Fokus liegt auf dem operativen Tagesgeschäft.

Unsichtbar – aus Überzeugung?

Tatsächlich meiden viele Hidden Champions die Öffentlichkeit ganz bewusst. Sie möchten nicht im Rampenlicht stehen, sondern lieber durch Leistung als durch Lautstärke überzeugen. In einer immer stärker mediendominierten Gesellschaft hat sich die Währung jedoch verändert: Heute zählen Aufmerksamkeit, Wahrnehmung und Sichtbarkeit. Das gilt nicht nur für Marken und Produkte, sondern zunehmend auch für Arbeitgeber.

Hier zeigt sich ein Dilemma: Ein positives Image – sowohl im Selbstbild als auch im Fremdbild – entsteht nicht im Verborgenen. Gerade im Kontext von Personalgewinnung und Fachkräftemangel ist Sichtbarkeit kein nettes Extra mehr, sondern oft ein Muss.

Unbekannt und trotzdem attraktiv?

Kann Unsichtbarkeit auch ein Vorteil sein? In manchen Fällen ja – etwa wenn Bewerber ein ruhiges, fokussiertes Umfeld schätzen, abseits der großen Konzerne. Viele Hidden Champions bieten stabile Arbeitsplätze, langfristige Perspektiven und flache Hierarchien. Doch der Fachkräftemangel trifft auch sie – teilweise sogar besonders hart, weil ihr Sitz häufig in ländlichen Regionen liegt, fernab der Großstädte, in denen die Talente direkt von der Uni abgeworben werden können.

Der Aufwand wächst

Für die Personalgewinnung bedeutet das: Der Aufwand ist für Hidden Champions deutlich höher als für Konzerne, die bereits eine Marke sind. Sie müssen mehr investieren, um im „War for Talents“ bestehen zu können. Einige reagieren mit weltweiten Stellenausschreibungen und mit Kooperationen an Hochschulen. 

Mehr Sichtbarkeit wagen

Ein wachsender Teil der Hidden Champions erkennt mittlerweile, dass sie stärker in die Öffentlichkeit müssen – nicht aus Eitelkeit, sondern aus Notwendigkeit. Politische Unsicherheiten, Gesetzesänderungen, veränderte Förderstrukturen: All das betrifft sie unmittelbar. Wer gesehen wird, kann mitreden. Wer sichtbar ist, wird gehört.

Wie wird es in Zukunft sein?

Der Trend zeigt: Hidden Champions werden auch in Zukunft sehr erfolgreich sein – wenn sie sich neu aufstellen. Sie müssen nicht laut werden, aber präsenter. Denn Sichtbarkeit ist Voraussetzung für Wirkung. Oder wie ich es immer wieder gerne betone:  
 Stärken stärken!

In vielen Unternehmen fällt mir eines immer wieder auf: die interne Kommunikation funktioniert nicht. Klingt drastisch? Vielleicht. Aber es ist die Wahrheit. Besonders die Pandemie hat gezeigt, was in der internen Kommunikation vieler Firmen schief läuft – und sie war dabei wie ein Brandbeschleuniger.

Monate im Home-Office ohne echten sozialen Kontakt. Der Austausch fand nur noch über Bildschirme statt. Erinnern Sie sich noch an Zoom-Quizzes? Ein kläglicher Versuch, Teamgeist zu fördern.

Doch wie sieht es heute aus, wo der Trend „Back to Office“ immer stärker wird? Was hat sich verändert, und wie gehen Unternehmen mit dieser Umstellung um? Was bedeutet interne Kommunikation, wenn Home-Office fest zur Unternehmenskultur gehört? Verlieren wir durch den fehlenden Austausch in der Kaffeeküche nicht nur die soziale Komponente, sondern auch wichtige Aspekte wie Kreativität, Produktivität und Effektivität?

Viele Unternehmen haben mittlerweile ein Hybrid-Modell eingeführt. Es sieht vor, dass Mitarbeiter an bestimmten Tagen in der Woche im Büro sind, während sie an anderen Tagen von zu Hause aus arbeiten können. Die Präsenz im Büro bleibt ein wichtiger Faktor, um den Betrieb am Laufen zu halten. Persönliche Kommunikation ist eben durch nichts zu ersetzen – der Mix macht’s.

Ein Tipp, den ich jedem Unternehmen ans Herz lege, ist die Einführung eines klaren Meeting-Rasters:

• Daily: Hier wird das Tagesgeschäft besprochen – kurz und prägnant. Ideal sind 15-20 Minuten, und am besten hält man diese Besprechungen als Stehkonfi ab.
• Weekly: Wöchentliche Meetings zur Wochenplanung – so behält jeder den Überblick.
• Monthly: Größere Themen, die im Alltag oft untergehen, werden hier behandelt.
• Quarterly: Entscheider treffen sich, um große strategische Entscheidungen zu besprechen.

Was zudem sehr hilfreich ist: Meetings effizienter gestalten – ganz gleich, ob sie digital oder persönlich stattfinden. Durch produktive Meetings steigt nicht nur die Zufriedenheit, sondern auch die Motivation. Das Geheimnis? Eine klare Tagesordnung! Vor jedem Meeting sollten die wichtigsten Punkte aufgelistet werden, und es gibt keinen Platz für einen Punkt wie „Sonstiges“ oder „Verschiedenes“!

Kommunikation ist ein kontinuierlicher Prozess und eine Investition in das Unternehmen. Wenn es gut läuft, zahlt sich das langfristig aus.

Noch nicht genug Tipps? In meiner Podcastfolge #36 gibt es noch einiges mehr zu erfahren!